【工作】观点|纸媒新媒体部到底该怎么办？

导语解救纸媒上发了一篇文章《90%的纸媒做微信号并没有意义》，主要内容是诊断了当前媒体微信运营普遍存在的问题。但是诊断后，没开药方，对于纸媒新媒体部建设颇有心得的徐金波，在今天提出了看法。

作者｜徐金波（浙报传媒产品经理）

来源｜解救纸媒，ID：savemedia

随着移动互联网的普及，尤其是以微信微博为工具的社会化媒体营销的深入，传统媒体纷纷开始建立新媒体部门迎接媒体转型。但是很可惜，至少90%以上的新媒体部门都是由传统媒体某编辑转过来的。

曾经和一个腾讯大网老总交流，直接提过这个问题。我说你们算不上新媒体，无非就是传统媒体写在纸上的内容你们复制粘贴到了网上，然后比他们更进一步的是你们还知道这些内容多少人看了，被点了多少次。

同理，那些编辑转岗的新媒体人也普遍存在这个问题，把原本放在版面上的内容放到了微信微博上：有了点用户意识，但是仅停留在数量；有了点产品意识，但是仅停留在阅读数。所以经常有人向我“请教”，多数说自己如何辛苦编内容，送奖品。

那么问题出在哪里呢？没有真正的新媒体部门！怎么建设呢？我来拆解：

1：请领导保持重视和耐心

请记住，所谓的“领导重视”不是一句口号，是行动。我去过很多报业交流，所有的老总都告诉我他很重视新媒体，但是说起建设新媒体的人员和费用就囊中羞涩了。

至少在这两三年，做新媒体是砸钱的买卖，但是一定要做，新媒体人才一定要养，因为这些人就像开荒队，开辟新战场去。哪天纸媒真的活不下去的时候，还得指望他们来转型。所以新媒体部门要承担的是模式创新，而不是赚钱！收入！盈利！但是往往很多微信号都死在收小钱上。当初我们做浙江旅游微信，前期有很多酒店景区来合作，为啥？因为我们不收钱，只要给房券餐券门票就可以，这些资源对酒店和景区来说都是轻松搞定的。

所以领导的耐心在于战略的眼光，规划放远，国家还有个五年计划，做新媒体怎么也得有个两三年的布局吧。但是问题也在这里，传统媒体都很“着急”，几乎所有的来“请教”的媒体人都离不开一个问题：“怎样涨粉丝”。急于涨粉丝，急于赚钱，恨不得今天开个微信号，明天就能成为摇钱树。我说得规划，对不起，太麻烦；再劝下去就被打上“大师”的标签，成了“忽悠”。我到底有没有忽悠，不解释，用产品和案例说话。

2：新媒体总监怎么找？

领导重视了，也下了决心，愿意保持耐心做新媒体了，不是说拖了衣裳，光了膀子要自己上了。得找个新媒体总监，或者说找个项目经理，当然你也可以叫他产品经理。

这类人，首选做过产品技术的，最好到互联网公司挖。新媒体部的老大可不是美差，必须得是一个打鸡血的人才能干的岗位。自家媒体内部找，不是不可以，找到了纯属运气。

互联网公司不好挖，最后再想内部人。我认为一个新媒体总监起码得有大胆创新的意识，还得有处女座的细节强迫症。总的来说，最好是张飞绣花——粗中带细的。然后得放下身段，有想法但不能太固执，保持学习能力，没事情多和干技术的人聊产品，和干采编的人聊需求。我一直说：未来能玩转互联网的不是我们这样的互联网操盘手，而是在传统行业里深扎了很久，了解行业特性和用户需求，又有新意识，会用新工具的梦想家。

3：新媒体部门团队怎么建

扁平化，产品化，项目制！可以分产品部，技术部，运营部，但是每个部门的负责人只分配人员和专业管理交流，不管具体项目。如果把这个团队当做一个人，那么大致可以分为这么几块：

头部：管理团队

团队定位：管理团队由新媒体部门总监和各大部门负责人组成，表现出色的产品经理，技术骨干和运营人才也可以吸纳为管理团队的组成部分，有利于项目的集思广益，也能在产品启动前多维度多方面的收集产品需求以及优化。管理部门是一个大脑部门，决策部门。

团队职能：提出创意，评估项目，决策项目的负责人，验收项目以及评估项目成果。

躯体：产品部

团队定位：具体项目实行产品经理负责制。就是说当接到产品需求后，管理团队先开碰头会，决策产品部哪个产品经理负责项目。产品经理确定后，产品经理了解需求，做好规划，再根据这个产品规划里的需求，提请技术部和运营部分配开发人员和运营人员。所以产品部是整个新媒体部门的躯干，负责各个环节的关联和交流。

团队职能：了解客户需求，提出产品开发方案，参与产品运营优化。

双脚：技术部

团队定位：技术部可以分为很多板块，包括设计，前端开发和后台开发，包括运维和产品测试，具体人数根据自身情况调整。但是我认为后台开发必须是本团队，其他的可以选择性外包给专业公司。技术部门更多承担的是支撑部门，但是很多新媒体部门宁可把项目技术外包，在技术外包这个事情上，我们吃过很多的亏。上海报业集团的澎湃就吃过类似的亏，虽然外界的名气很大，但是产品体验和功能上被人不断诟病。一是没有产品经理规划，二是技术外包。技术外包的团队为了经济利益最大化，会按需求付费，而新媒体产品最大的问题就是在于技术的更新换代，每当一个产品还没完结，又有新的技术展现形式呈现，而大部分产品需求都是落后于技术革新的。技术部门是整个团队的双脚，做支撑工作，如果新媒体部门没有双脚，那就无法正常行走，更不用谈快速奔跑了。

团队职能：提高技术水平，优化产品细节

双手：运营部

团队定位：一个产品某种意义上是没有结束期的，只能说是一个阶段性的成果，大到微信、支付宝钱包，这些生态级的产品，都不断在更迭。但是产品的更迭需求是在运营中得到的，一个运营的人不仅要有拓展意识，更要有细节的观察能力，好的运营就是一个“用户官”，能从运营数据中去解读用户习惯，然后给产品经理提供优化建议。运营部门扮演双手的角色，不断地去接触各种资源，不管是用户层面还是资源层面，复合型人才是运营部门最大的刚需。

团队职能：整合内外资源，提供用户数据，根据数据分析优化产品。

4：新媒体部门的CPI怎么定？

说实话，我不怎么喜欢KPI考核，因为KPI考核能激励员工，但与此同时也在约束员工，但正规的部门一定要用制度来管理。新媒体部门的KPI应该更偏向于产品的用户数据以及产品带来的社会效益和市场效益。

请看清楚，我说的是用户数据，不是用户数量。用户数据是用户数量以及这些用户在使用产品中的行为习惯，说白了，你有个手机号码和邮件地址还不够，这些数据顶多制造一些垃圾短信和垃圾邮件，然后在大海里捞针。而用户的行为轨迹可以让你对用户进行行为分析，最后打上标签对他进行精准推送。只有这样的数据库才真正有意义，而且可以进行商用。

最后，任何一款产品的推出肯定是为了效益，有可能是社会效益，也有可能是市场效益，而这些效益能否最大化就是看产品是否达到了用户的需求点。所以产品研发出来后，后期的运营也必须成为一个考核指标，不能断层，社会效益和市场效益是保持产品不断更新升级的驱动力。

总结：传统媒体的转型，本质上是一种思维的转型。所以很多人在纠结做微信还是做app，其实这些只是渠道建设。我们去关注用户的方式，不是带着吃带着喝，而是真正去了解他们的需求。是否需要求职，是否需要交友，是否需要教育，这些东西是在不断变化中，只有你真正深入去了解用户的品性，甚至你比用户还懂自己的时候，那么传统媒体的转型就成功了。

总结

传统媒体的转型，本质上是一种思维的转型。所以很多人在纠结做微信还是做app，其实这些只是渠道建设。我们去关注用户的方式，不是带着吃带着喝，而是真正去了解他们的需求。是否需要求职，是否需要交友，是否需要教育，这些东西是在不断变化中，只有你真正深入去了解用户的品性，甚至你比用户还懂自己的时候，那么传统媒体的转型就成功了。

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※XuWenjim于2016-11-19 08:01:51修改了本文。

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